Importancia de un ambiente positivo en la organización

 

 

“No entendemos las utopías como algo dogmático; al contrario, las entendemos como una realidad que nace de la persona y de la colectividad, que intenta modificar, cambiar, revolucionar las situaciones ancladas en la inercia. Es posible mejorar. Es deseable y urgente”[1]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La Gestión Cultural como instrumento para la transformación social requiere de una serie de conocimientos y habilidades a la hora de aplicarse. El conocimiento técnico aporta una base esencial y ofrece unas fórmulas de intervención concretas con las que guiarse y así se señala un protocolo que incide en el diagnóstico, planificación, diseño de proyectos -según Espinoza Vergara[2] (1986:33) “especificando sus metas, objetivos, actividades y calendarios de ejecución y recurso”- a lo que se unen las diferentes evaluaciones en diferentes fases del proceso de las acciones que se llevan a cabo en una intervención. En este artículo se señalarán algunos aspectos a considerar a la hora de poner en práctica las habilidades técnicas adquiridas por parte de un/a Gestor/a Cultural/Supervisor/ Coach y se señalarán diferentes autores y posibles líneas de formación que responden a aspectos que aportan consciencia sobre la importancia de contar con un clima positivo en la organización.

 

Escuchando la frase “La vida es lo que pasa cuando uno está haciendo otros planes” se puede constatar que en ocasiones se diseñan proyectos excelentes que sin motivo ni razón aparente no salen adelante. Es conocido el hecho de que muchas veces una idea para la ejecución de un proyecto novedoso o bien el mismo proyecto entero una vez diseñado acaba muriendo antes de nacer o enmoheciendo en un cajón por diversas razones: porque el clima que se crea al llevarlo adelante es demasiado tenso o distendido, porque no están claras las funciones de cada miembro del equipo, por las constantes interferencias de conflictos no cerrados, por rencillas enquistadas que hacen de freno en el historial del equipo/ la entidad, por luchas de poder, por no compartir los objetivos, por falta de información, por el tipo de dirección o por estar hablando de un tema cuando realmente el problema es otro etc.,  

Los proyectos los diseñan, ejecutan y evalúan personas y la mayoría de las veces personas en interacción con otras personas y es en esta interacción donde se producen situaciones que del mismo modo que pueden desconcertar y dividir un equipo, pueden interpretarse como ocasiones de las que se puede aprender a manejarse de una manera productiva.  Para llegar a gestionar asuntos que afectan directamente a otras personas de un modo responsable y de calidad se considera importante comenzar por hacer una gestión productiva de los propios recursos sean estos los de la persona –en este caso el Gestor/a cultural/supervisor/coach- así como los recursos del equipo de trabajo y de la propia entidad,  pero ¿cómo hacerlo?.

 

 

Un lugar por dónde comenzar podría ser el de abrir de un proceso de reflexión que responda la pregunta ¿quién soy yo? que se amplíe con ¿quién soy yo en este equipo? para extenderlo posteriormente con la pregunta ¿quién es el equipo en la entidad? y ésta en el entorno sociocultural en el que esté enmarcado. Con todo ello se buscaría ampliar la consciencia de los elementos que actúan por activa y pasiva de manera que la corresponsabilidad se haga presente y los logros “por suerte o casualidad” se vean sustituidos por logros dónde hay un conocimiento y una comprensión de la complejidad que subyace tras cada interacción, tras cada mensaje verbal o no verbal enviado o no, tras las diferenciaciones y matices que subyacen cada una de las preguntas claves: quién/ qué/ a quién/ cómo/ /dónde/ cuando.

Cada miembro de un equipo añade componentes determinados a través de sus luces y sombras, sus habilidades y sus carencias; cada una de sus actitudes supone un elemento determinante en la lista de ingredientes para la receta del “guiso” final que confeccionará un equipo y que se servirá en forma de proyecto para que otras personas la sigan y cocinen participando y disfrutando. La reflexión sobre cuales son los fuertes y debilidades de la persona, la definición de cuál es el sistema comunicativo personal del/la Gestor/a Cultural/supervisor/coach, su sistema de valores y creencias, cuáles son sus transferencias, sus agendas, sus identificaciones etc., aporta una información y posibilidad de aprendizaje (y desaprendizaje) que puede ser muy beneficioso a la hora de conocer cual es la propia identidad, cuáles son los fuertes, las áreas de mejora y las limitaciones en sus competencias. Se trataría de una reflexión que también vaya dirigida a la conversión de normas en guía y a la revisión y actualización de las creencias de modo que la práctica de la flexibilidad se convierta en una actitud habitual normalizada y asumida como un elemento más de la propia identidad.

 

Pero no son sólo estas las zonas de mejora constante, hay aprendizajes aplicables en el día a día y dirigidos a la mejora de diferentes aspectos como son el  propio lenguaje (PNL), la aceptación de lo que es tal cual se manifiesta (Ruth Cohn[3] y su método de Interacción Centrada en el Tema y la misma Gestalt de Fritz Pearls[4] y su discípulo Claudio Naranjo) y los que permitan una mayor consciencia de lo que uno puede aportar, facilitar y también impedir en su interrelación en equipo y de éste con el entorno; se trata de trabajar todas aquellas reflexiones que profundicen y amplíen en el conocimiento del mapa del propio sistema comunicativo y del de las personas con las que se está en relación en un equipo, algo fundamental a la hora de ejercer la profesión de un modo más responsable. El poder responder al conocimiento emocional habilita para mejorar el relacional. Es importante superar inhibiciones, miedos, gestionar las tensiones propias etc., para posteriormente aprender a situarse ante un equipo que debe responder una demanda o una situación determinada en la que intervenir. Carl Rogers[5] eminente psicólogo, fundador junto con Maslow de la psicología humanista, propone un Camino del ser; habla del Proceso de Convertirse en Persona en su libro del mismo título en castellano y en él desarrolla tres conceptos claves: Transparencia, Congruencia y  Empatía y anima a integrar estos elementos en uno mismo de modo que no se conviertan en técnicas aprendidas que posteriormente olvidar sino que estas actitudes formen parte de uno mismo. Rogers desarrolló el Enfoque Centrado en la Persona (ECP) cuya aplicación  la extiende a todas las interrelaciones humanas.

 

En el prefacio de libro de Paul Watzlawick[6] en Teoría de la comunicación humana[7] el doctor Carlos E. Sluzki[8] escribe: “Nadie nos enseña específicamente cómo se combinan los mensajes verbales y los gestuales, pero de todas maneras se aprenden. Nadie explica en qué consiste una coalición y cómo se propone y corrige, pero su aprendizaje tiene lugar desde el mismo comienzo de la socialización a través de la experiencia interaccional cotidiana. La complejidad de los procesos interaccionales es enorme, y su riqueza informativa, pasmosa.” Paul Watzlawick propone un aprendizaje de cómo funcionan estos mecanismos en las interacciones para agrandar la visión personal y de grupo, para que la comprensión de comportamiento humano se amplíe y diversifique y junto a esta visión también se multipliquen las áreas de exploración y a través del darse cuenta se adquieran nuevos instrumentos para poder entender e incidir en los procesos de un modo positivo.

 

Una vez abierta esta línea de trabajo el siguiente paso va directamente relacionado a conseguir con  un equipo de trabajo en un clima fructífero y para ello hay una serie de competencias que inciden en su  rendimiento más eficaz y eficiente.

Hoy en día los constantes cambios llevan a las organizaciones a necesitar disponer de todos los recursos y capacidades posibles y a comunicar, combinar e interrelacionar conocimientos, destrezas y experiencias para poder afrontar dichas situaciones El éxito en la consecución de los objetivos marcados dependerá en gran medida de la capacidad del Gestor/a Cultural de aplicar en los equipos de trabajo algunos de los principios básicos de comunicación y por lo tanto de relación, participación y cooperación. Según algunos expertos como Habermas y Apel, -citados por Hernandez Aristu- para que en un grupo se de un clima de trabajo positivo y creativo es esencial tener un grado de información similar, estar integrados dentro del proceso, poder ofrecer y explicar la propia opinión con libertad, escuchar y considerar las opiniones ajenas en iguales términos a las propias y estar abierto a reconsiderar y retomar nuevos caminos integrando nuevas opiniones, aspectos e informaciones[9].

 

Roberto Herbosa y Rosa Lopez expresan en su artículo “¿Qué sucede cuando tengo un problema?”[10] “La valoración de las propias posibilidades y las ajenas, en el marco estable y adecuado de comunicación entre colegas, con problemas y dificultades similares a los propios, reduce la ansiedad inicial, confirma la valía profesional y estimula para la optimización de los propios recursos como parte de la consecución de sus objetivos profesionales.”

 

Jesús Hernández Aristu en su artículo “La Supervisión y la Tutoría de prácticas: funciones, objetivos y posibilidades en la formación universitaria”[11] hace énfasis en el Saber estar y comenta cómo éste conlleva una reflexión-trabajo-aprendizaje que como resultado mejora la capacidad de integración dentro de un equipo de personas que actúan en una entidad/organización; todo ello supone aprender a facilitar, colaborar y en su caso también cuestionar e “irritar” determinados procesos a través de una confrontación cuyos fondos y formas se ajusten a la necesidad del equipo y del momento del proceso. Tener en cuenta factores como el tipo de dirección que existe en el equipo, la ideología del grupo, los tabúes, los flujos y pujos en la propia historia del equipo ayuda a situarse de un modo diferente en el aquí-ahora. Todo ello ayuda a configurar en el equipo una identidad profesional que se caracterice por las siguientes cualidades del yo: estabilidad, flexibilidad, creatividad, que suponen a su vez capacidad de diferenciar, distinguir y decidir, si además se abre una posibilidad de desaprendizaje y de ampliación de visión de la realidad el resultado a la hora de diseñar proyectos y acompañar los procesos puede ser de una riqueza extraordinaria y de una gran satisfacción; el mejor antídoto para el fenómeno del “burn-out” de las personas que trabajan en ellos. Toda la información que se pueda recopilar en este sentido ayuda a ubicar tanto la propia labor como las limitaciones de esta y colabora a no interferir en las tareas de otros equipos a la vez que a potenciar los propios ámbitos de funcionamiento.

 

El clima de trabajo adecuado será el caldo que posibilitará que cada elemento del equipo aporte lo mejor de sí y sume fuerzas y sinergias para que cada uno se ocupe de sí mismo y todos de la tarea, para que no haya energías desperdiciadas que desgastan y depotencien al equipo, para que pueda darse el milagro del ideal d’Artagnan, “todos para uno y uno para todos.” En cuanto al clima de la entidad, no siempre los objetivos de los equipos van en total consonancia con los intereses de ésta, en estos casos, la capacidad de afirmación, de negociación, de desarrollar un tacto diplomático y un lenguaje que mantenga abierto el diálogo y sepa pactar los límites con la entidad y buscar las zonas de acuerdo se considera más que deseable y más alcanzable con el desarrollo de los aspectos señalados previamente.

 

En resumen, la realidad muestra que los procesos requieren una formación que va más allá de los aspectos meramente técnico-profesionales –aquellos aspectos cognitivos como el know – y  que señalan el know how, el saber cómo hacer y éstos señalan directamente a factores personales -como la autonomía, la capacidad de reflexión, la habilidad de cambiar de roles y funciones etc.,- a las que se unen competencias sociales como la capacidad de colaborar, de comunicar, negociar y de llegar a un consenso así como la capacidad de “mirar y  ver” e incluso de “hablar para decir”.

Una formación en técnicas como la “Escucha activa”, “feed back” y un “entrenamiento en asertividad” pueden facilitar un clima más distendido en el que el respeto favorezca la riqueza de las diferentes visiones. Autores como Carl Rogers, Ruth Cohn, Paul Watzlawick, Grinder & Bandler, Paulo Freire, Claudio Naranjo, Frederick Perls, Jung, Habermas, Virginia Satir entre otros han dedicado tiempo y esfuerzo en elaborar sus teorías y compartir sus experiencias y reflexiones y todas ellas son ocasiones de aprendizaje valiosas en las que poderse mirar, cuestionar, de las que aprender para avanzar siendo conscientes de que las consecuencias de una Gestión Cultural –adecuada o no- tienen todas ellas efectos directos en personas y por extensión en la sociedad  en la que se incide a la hora de gestionar un proyecto cultural. Una Gestión Cultural puede perfectamente ser un elemento de revolución y cambio para una sociedad que parece estar pidiendo a gritos una nueva forma de interpretar y desentrañar la realidad que nos ha tocado vivir y puede con su aportación pequeña y valiosa conseguir un trocito de utopía: un mundo algo menos desigual y más rico en matices.

 

[1] Renau (1989:5) citado en Gloria Pérez Serrano. Elaboración de Proyectos Sociales. Casos Prácticos. Narcea Ediciones. Madrid 1997

[2] Gloria Pérez Serrano. Elaboración de Proyectos Sociales. Casos Prácticos. Narcea Ediciones. Madrid 1997

[3] En la metodología de esta autora ocupan un  lugar central la autonomía e interdependencia, la libertad y el vínculo unidos al concepto de dar y recibir: límites y crecimiento y conceptos de integración (del pasado y futuro en el aquí ahora de la interacción) y el de balanza (entre el tema o problema, el individuo y el grupo) Ella misma refiere en una de sus obras (Style and Spirit) “todas mis técnicas introductorias tienen como objetivo, despertar la atención de los participantes para que la dirijan al tema correspondiente, a los sentimientos, a las percepciones corporales y a la intención grupal tal y como se pueden usar todas ellas en el momento del aquí-ahora” Citado en Hernández Aristu J., La Supervisión. Un sistema de asesoramiento y orientación para la formación y el trabajo. Editorial Nau Llibres Valencia 2000.

[4] Fritz Pearls, fundador de la terapia Gestalt exponente de la corriente humanista, surgida en EEUU en la década de 1960

[5] Rogers C., A  way of being. Ed. Hougton Mifflin. New York 1995

[6] Psicólogo, sociólogo y filósofo austriaco desarrolló sus investigaciones en el Mental Research Institute de Palo Alto, California. Publicó obras como  El arte de amargarse la vida, Lo bueno de lo malo, ¿Es real la realidad? y Teoría de la Comunicación Humana entre otras. Desarrolló la terapia sistémica constructivista.

[7] Watzlawick P. et alt, Teoría de la Comunicación Humana. Interacciones, patologías y paradojas. Biblioteca de Psicología. Textos Universitarios. Herder. Barcelona 1995

[8] Director del Mental Research Institute, Palo Alto. California.

[9] Tales normas básicas para la comunicación deben ser deducidas desde el concepto de Apel y Habermas de Discurso de las Eticas (Apel 1997, Habermas: ver Apel) y de ahí ellos corresponden al principio de la Comunicación de Comunidad ideal.

[10] Hernández Aristu J., et alt. en La Supervisión: calidad de los servicios .Departamento de Trabajo Social de la Universidad Pública de Navarra. Ediciones Eunate. Pamplona 1999

[11] Hernández Aristu J., La Supervisión. Un sistema de asesoramiento y orientación para la formación y el trabajo. Editorial Nau Llibres Valencia 2000.

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